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                    為你講述"單品競爭故事"

                    發布時間:2017-03-24  閱讀:3506次
                    企業的經營,其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給,最核心的,就是供給產品。沒有好的產品,如何能將企業與消費者連接起來呢?
                     中國企業一度被“定位”、“心智”、“傳播”等等虛幻的概念搞昏了腦袋,一度忽略了企業經營的核心,是在經營產品。產品,也只有產品,才是企業的根本。
                     美國麥肯錫公司(麥肯錫公司(McKinsey&Company)是由美國芝加哥大學商學院教授詹姆斯·麥肯錫 (James O'McKinsey)于1926年在美國創建,同時他也開創了現代管理咨詢的新紀元 ,F在麥肯錫公司已經成為全球最著名的管理咨詢公司,在全球44個國家和地區開設了84間分公司或辦事處。麥肯錫目前擁有9000多名咨詢人員,分別來自78個國家,均具有世界著名學府的高等學位。)研究中國市場環境后,曾經給所有營銷元素重要性做了一個排序,分別是:產品——通路——品牌。這個排序,還是非常符合中國市場實際的,至少是符合前30年中國市場的實際。
                    企業所有的經營,戰略也好,品牌也好,營銷也好,渠道也好,其核心,都是圍繞著產品或服務而展開經營。 “營銷是毛,產品是皮”,“品牌是毛,產品是皮”,沒有產品,企業的營銷和品牌,“皮之不存,毛將焉附”?
                    企業的經營,其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給,最核心的,就是供給產品。沒有好的產品,如何能將企業與消費者連接起來呢?
                    沒有好的產品,企業品牌依附在哪里呢?
                    沒有好的產品,渠道賣什么呢?
                    沒有好的產品,企業經營什么呢?
                    產品,也只有產品,才是企業經營的核心。
                    所有品牌的背后,都是以強勢的產品為依托的。
                    一個品牌的從小到大,起源于具體產品的成功。在品牌的初級階段,品牌是依附在產品身上的。這個時候,產品如果是品類創新型產品,即戰略性產品的話,那么,戰略產品將快速取得消費者的認可。
                    消費者一旦將他們對戰略產品的功能和品質等特點的認同,簡捷地歸結到品牌上,形成一個品牌概念,此時,一個成功產品就帶出了一個成功品牌。
                    讓企業回歸營銷的原點,讓企業回歸品牌經營的原點,這是筆者急切呼吁的。產品為王,產品驅動,特別是戰略大單品驅動,是中國企業一直應該堅持的成功之本。
                    很多企業,尤其是有一定規模和實力的企業,它們往往不只是擁有一條產品線,不只是生產一種產品,而是同時擁有兩種或多種產品組合。
                    那么,對于這種類型的企業,是多產品重要還是戰略大單品重要呢?
                    對于中國絕大多數企業來說,更多的企業相對而言還是實力弱、規模小,還處在發展的階段,遠遠沒有發展到成熟階段。對于正處在上升期的中國企業而言,通常會遇到這樣的問題,是多產品重要還是戰略大單品重要?
                    一、戰略大單品,比多產品更重要。為什么呢?
                    因為中國的企業,絕大多數還是處在發展或上升的階段,企業實力和規模都很有限,在這種情況下,如果貿然采取多產品策略,而不培育自己的戰略單品,往往會面臨很大的風險。
                    一方面,企業財力、物力、人力都有限,開發多種產品組合,勢必會在單個產品方面投入有限;那么,這種未能集中企業資源去打造的產品群,一旦推向市場,它能夠贏得消費者的認可嗎?很顯然是不能的。
                    另一方面,產品同質化越來越嚴重,市場競爭越來越激烈,只有真正具創意、有實力的產品和服務,才能夠在這種市場環境中有贏的機會。反之,那些平庸的產品和服務,往往得不到露臉的機會。 相反的,如果企業能夠專注于一個產品或服務,兢兢業業地把這個產品和服務搞好,那么,它就有贏的可能。在目前的市場環境中,廣撒網往往捕不到魚,相反,如果專注一個產品和服務,并把它做到極致,往往會取得巨大成功。
                    所謂大單品戰略,就是實力和規模都有限的企業,不要貿然擴大自己的產品線,不要存有廣種薄收的夢想。與其廣種薄收,不如瞄準當前市場上最具發展潛力的產品品類,進行品類創新,集中力量培育出自己的戰略單品,依靠戰略大單品的突破,去建立品牌。
                    在中國,很多堅持大單品戰略的企業都有很好的現在和更加光明的未來,相反的,很多盲目擴張、急于冒進、貪大求全的企業,往往還在泥濘不堪的沼澤地里掙扎。
                    二、未來的企業競爭,是大單品與大單品之間的競爭
                    所謂“戰略大單品”,是相對于常規的戰術性產品而言的。既然稱之為“戰略大單品”,它的戰略性體現在哪里呢?
                    戰略大單品的誕生和推出,不是為了企業戰術性的目的,而是為了企業戰略性的經營目的。
                    不是為了企業戰術性目的而推出,體現在它既不是為了簡單的市場細分,也不是為了豐富企業的產品線,更不是為了阻擊對手,而是為了迎接一種新的消費需求結構的改變的戰略目的而誕生,是為了創造一個新市場而誕生,為了創造一個新品類而誕生。
                    它的戰略使命,是為了成為新市場的王者,成為新品類的代表性品牌,成為自己品牌做大做強的核武器,成為滿足消費需求結構新改變的主力產品。
                    因此,這個“戰略單品”,就不能用我們常規所講的明星產品、核心產品、跑量產品、形象產品、阻擊產品這些概念來進行概括了。它的內涵和使命,要遠遠高于這些產品概念。
                    所謂“戰略大單品”,為什么不叫“產品”或者不叫“新品”,而叫“單品”呢?
                    那是因為,筆者經過多年研究發現,不管是品類剛剛創新的中小企業,還是已經做大的中大型企業,它們之間的競爭,其本質是單品決勝,而不是產品群決勝。
                    中國的成功企業之所以成功,往往就是因為都有一個大單品。 所有品牌企業的品牌經營,都是以戰略單品的經營為核心而貫穿始終的。
                    未來,企業與企業之間的競爭,是大單品之間的決勝。沒有大單品,就沒有強勢的品牌;沒有長壽的大單品,就沒有長壽的品牌。
                    正如我們的品牌——Artisan,(中文譯為:工匠,技工)。我們正如Artisan的寓意,經歷了20多年的不斷自我創新,締造出來的每一臺機,每一件產品,都凝聚著我們設計師們的精心制作,以及技術人員們的反復不斷的實踐,希望能為每一位顧客帶來我們的藝術成果。
                    Artisan,讓我們共同創出輝煌20載,為打造中國百年品牌繼續努力!

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